随着5G应用加速，AI﹢IoT时代全面开启，智慧家庭产业迎来发展新机遇。根据IDC预测，未来五年我国智能家居设备出货量复合增速将保持在20%以上，吸引众多互联网企业、智能终端设备企业、传统家电企业、电信运营商争相布局。2013年中国移动推出“和家庭”产品，正式敲响智慧家庭的大门，经过多年探索，已初步形成比较成熟的产品管理体系。
“管战建”推动业务高效专业运营
“管战建”即“集团管总，省分主战，专业主建”。中国移动集团公司作为智慧家庭产品管理的总体统筹者，负责建制度、立规章、定战略、做规划。各省分公司是智慧家庭产品的需求方，负责产品运营和本地化设计。专业公司是产品供给方，负责产品的设计研发与运营支撑。对于专业公司而言，除了做好产品研发，同时还要配合支撑省分公司做好产品落地推广。
家庭领域具有产品多、推广链长等特点，推广落地环节存在一些客观难题，如产品难以敏捷适配本地客户需求，产品在省专对接中信息滞后，产品落地上线难，产品营销覆盖不足以及产品装维服务质量不稳定等。“管战建”体系意在推动智慧家庭市场开拓更加高效和专业，促使省分公司和专业公司在战建分工、各司其职的同时，加强互动、不断创新。
“主建”单元赋能产品推广落地
中移智家中心是中国移动旗下主要负责智慧家庭产品设计、研发、运营以及落地支撑的专业公司。针对智慧家庭产品在推广中存在的问题，中移智家中心发挥大数据、人工智能等技术优势，围绕产品匹配对齐、产品信息敏捷对接、支撑精准营销和高效装维四个方面，推动数智化技术与产品推广落地充分融合，提升产品对接效率和服务质量，支撑精准营销及高质量装维，助力中国移动智慧家庭业务可持续发展。
“三步走”提升研发运营信息匹配。第一步，强化产品需求沟通，梳理准入产品清单。对外开展与中国移动省分公司、行业专家的对接交流，梳理省分公司及市场用户需求点，对内由市场部门牵头，与产品经理、项目经理、区域经理开展广泛沟通，完成现有产品体系及产品基本情况梳理。第二步，基于需求对接及产品信息梳理，打造“重点﹢培育”两类产品清单和一个支撑服务清单，做好产品清单的呈现与信息同步传递。第三步，对清单内产品定期开展测评，实现清单动态严选、有进有出。
智家平台助力供需敏捷对接。建立智慧家庭产品中心平台，涵盖产品模块、方案模块、订购模块和意见反馈模块，统一产品上架、业务开通、终端发货、售后服务流程，支持省分公司根据实际需求选取合适的智慧家庭业务解决方案，实现业务快速上线、消费者快速可见。
数智工具赋能营销效率提升。推进线上线下渠道工具数智化赋能，实现降维协同。打造线下智慧家庭展示厅店，提供开放式智慧家庭体验区;打造社群运营﹢社交分销系统融合的OAO智能分销系统，实现私域流量变现，扩大获客范围;提供线上家庭专区、VR家庭体验馆等个性化线上营销工具，实现互联网体验式营销。
众包平台和智检系统提高装维服务质量。搭建众包服务平台，构建基于位置的众包抢单服务模式，实现抢派单调度数据可视、调度智能匹配，装维人员积极性和管理效率显著提高，资源配置效率大幅提升，用户体验显著改善。搭建装维智能质检系统，利用人工智能技术对装维图像录音开展实时检测，自动判断装维过程的规范性，实现装维质检信息实时上传、实时分析和实时反馈，支撑一线提升装维服务质量。
重新审视“战建”的职能边界与合作模式
中移智家中心产品推广模式创新是在既有“管战建”体系下的探索突破，其做法突出两个鲜明特点。一是数智化技术赋能。在产品能力底座建设上，构建产品中心平台，打通产品上架、业务开通、终端发货、售后等流程，大幅提升省专产品对接效率。在产品营销能力建设上，支撑省分公司实现营销工具的线上化、数字化、智能化，通过汇聚平台、数据、标签资源，搭建画像模型，实现客户精准营销。在产品装维建设上，支撑省分公司打造众包智能调度及质检智能检测，通过数智化手段提升装维服务效率和质量。二是全流程视角。着眼于产品匹配、对接、用户触达、精准营销、统筹管理、装维、质检等全流程环节，实现业务研发融合、平台对接、运营融通、装维融智，助力智慧家庭产品的高效运营。
但同时也要看到，该模式创新在一定程度上缓解了智家产品推广落地中的问题，却无法突破“管战建”组织体系本身的局限性。一是供给侧的局限性：专业公司在进行产品规划设计时，由于不直接接触最终客户，对需求把握的及时性、准确性有所欠缺，可能导致产品性能与市场需求之间存在差距，影响产品推广效率和客户体验，间接推高产品迭代升级、持续运营的成本。二是需求侧的局限性：从省分公司视角来看，智慧家庭产品的内容整合和应用创新依赖全网集约的专业公司，可能导致属地化适配不足，产品在本地市场缺乏竞争力，影响客户满意度和企业经营效益。两个局限性相互作用，构成恶性循环，长此以往会破坏前后端的信任关系，整体上削弱产品管理和市场运营能力。
针对上述问题，电信运营商需要重新审视对专业公司与省分公司的管理方式，以及彼此之间的职能边界与合作模式。特别是需要强化对“主建”单元的分类管理，理清哪些公司适合“战建”协同，哪些公司适合走市场化道路，对专业公司与省分公司的依赖度开展分层管理。立足主建角色，专业公司需要获得更多深入接触市场一线和最终客户的机会，如增强市场职能、开拓新的渠道、加强一线派驻等，进一步破除与最终客户之间的信息壁垒。立足主战角色，省分公司需要强化智家产品本地化的管理运营能力，根据需要建立本地化的运营团队，提升产品研发的参与度。(孙宁 马春山)
